Участники клуба специалистов по управлению персоналом «HR-LAND» продолжают путешествие просторами увлекательного мира human resources. В этом им поспособствовала очередная встреча 25 декабря 2010 года, во время которой они ознакомились с системой Well-being в компаниях, а также испробовали на себе роль коуча и коучи.
Счастливый сотрудник – фантазия или реальная прибыль?
Встречу открыла Олеся Кирильчук, директор компании IGD. Она рассказала о системе Well-being в компаниях, опираясь на более чем десятилетний опыт работы HR-менеджера в крупнейших компаниях Украины. По словам Олеси, компания IGD дает ей возможность посмотреть на HR с точки зрения заказчика. Основной целью и идеей компании является повышение эффективности сотрудников в той или иной сферах.
Well-being можно перевести с английского языка как «благополучие»: когда человек находиться в так называемом «состоянии ресурса», потока внутренней энергии и может приносить максимальный результат своей работой. Уже около 15-ти лет в некоторых странах пытаются измерить и определить уровень удовлетворенности людей своей жизнью. И именно с этой точки зрения, по словам О. Кирильчук, хотелось бы определить новую ступень в работе менеджеров по персоналу: управление людьми, а не человеческими ресурсами.
В 80-х годах при появлении персональных компьютеров, а потом и лэптопов лозунгом компании IBM стало слово «think» — думай — не просто существуй, а умей анализировать и понимать происходящее, определять свои цели и желания, использовать ресурсы. Говоря о well-being, как о системе надо учитывать ресурсы человека, его потенциал, как его можно использовать и то, что сам человек думает о собственной самореализации. В данном аспекте работы с персоналом нет ничего кардинально нового. Стоит лишь помнить о том, что векторы HR процессов компаний должны быть направлены на все сферы жизни и деятельности персонала. Для более полного понимания этого ведущая рассказала о составляющих системы well-being: эмоциональная, социальная, духовная, физическая и интеллектуальная.
“Новая ступень в работе менеджеров по персоналу: управление людьми, а не человеческими ресурсами„
Говорят, что человек — это социальное животное, т. е. без общения и вне социума он перестает быть homo sapiens. Сегодня существует множество способов реализовывать себя как личность через социальные сети, массовые собрания и т. д. Социальное общение подразумевает эмпатию (сочувствие), эффективное слушание, возможность заботиться о других и принимать помощь от окружающих.
Наличие эмоционального интеллекта способствует успеху и развитию. Физический well-being может проявляться по-разному. Понимание своего физического тела, его восприятие, умение за ним ухаживать играют очень большую роль на пути к здоровому образу жизни. Для того чтобы его улучшать вовсе не обязательно ходить в тренажерный зал или тратить баснословные деньги, прибегая к помощи профессионалов. По словам Олеси, достаточно просто посмотреть и воспринять собственное тело как данность, которая является идеальной и совершенной, и соответственно с ней работать. Гармония души и тела — основные принципы и критерии системы благополучия человека.
Задание HR специалиста — сделать сотрудников компании эффективными с помощью разнообразных методов мотивации, контроля, оценки и т. д. В идеальном варианте система well-being работает, когда все ее составляющие сбалансированы и находятся в гармонии, т. е. человек одинаково активно развивается как эмоционально, так и социально, духовно, физически и т. д. Но реальность, к сожалению, выглядит совершенно по-другому. К примеру, офисные работники не уделяют должного внимания своему физическому развитию, эмоциональному интеллекту. По мнению докладчика, задание HR будущего состоит в том, чтобы построить в компании такую систему, в которой все вышеперечисленные элементы гармонично совмещались бы в лице счастливого, довольного и эффективного сотрудника. И основным заданием построения системы well-being является обеспечение этой гармонии.
Well-being и украинский бизнес
Международные компании применяют систему создания благополучия сотрудников в коллективе достаточно давно и успешно, но в украинских реалиях такой образ работы пока остается на словах, в мыслях и идеях на будущее. Спикер вспомнила о точечном подходе, который, по ее словам, не является полезным и достаточно эффективным. Отдельно взятые программы поощрения и мотивации не плохи, но и не обязательны, потому как в кризисных ситуациях не помогают и не дают должного эффекта. Система же позволяет не только наладить процесс работы с сотрудниками, но и отслеживать его пользу и результаты работы.
Традиционной системой является баланс работы и личной жизни: нормированный рабочий день и свободное время человека. О.Кирильчук рассказала об опыте компании IBM, которая ввела инновацию, заключающуюся в интеграции работы в жизнь: отсутствие четко обозначенных часов работы в офисе. Сотрудник сам определяет, когда и сколько времени ему необходимо заниматься работой, чтобы успеть в поставленные сроки. По мнению ведущей, это не самая лучшая система, потому что в ее случае на работу будет уходить значительно больше времени, чем это необходимо и личная жизнь отойдет на задний план. Хотя, с другой стороны развитие IT-технологий позволяют сделать рабочий график более гибким (общение в Skype, ICQ и т. д.). Но в производственных компаниях это невозможно.
Отвечая на вопрос о готовности украинских компании к внедрению системы well-being, Олеся отметила, что уже существуют такие фирмы, среди них есть и государственные учреждения. По словам ведущей на сегодняшний день украинские компании находятся в атмосфере нестабильности, что конечное же, не способствует развитию данного подхода работы с сотрудниками. Руководство может и дальше учитывать только расходы и прибыль компаний, но без понимания сути того, что эти расходы и прибыль зависят от сотрудников, которые в ней работают, развиваться и продолжать свою деятельность достаточно сложно. По мнению ведущей в основе бизнеса должна лежать система благосостояния его работников, повышение их эффективности. Невозможно однозначно ответить на вопрос готовы ли к этому украинские компании. Ведущая рассказала, что все зависит от руководителя (собственника) компании, который усматривает в этой системе прок для своего бизнеса, или же не считает ее полезной и нужной. В такой ситуации задание HR-специалиста заключается в том, чтобы убедить собственника в надобности такой системы, ее эффективности и постараться хотя бы экспериментально показать ее положительные результаты.
Чтобы определить какие именно нужны методы для системы well-being необходимо провести опрос сотрудников, выделить фокусные группы, определить приоритеты и после это формировать программы. Также достаточно эффективной в этом плане может стать система кафетерия (возможность каждому выбрать свою программу, выделить приоритеты единолично). По словам Олеси, нужно начинать с топ-менеджмента, чтобы показать, рассказать об идее и приобщить их к ней.
Что нынче читают?
Рассказывая об интеллектуальной сфере, О.Кирильчук предложила присутствующим назвать несколько книг, которые в жизни каждого из них сыграли какую-либо важную роль, в чем-то помогли или оставили неизгладимый след в их памяти. Хочется верить, что список, приведенный ниже, заинтересует, а возможно даже поможет и нашим читателям. Итак книги, которые не оставили равнодушными участников предновогодней встречи клуба HR-Land:
1. С. Кови «Семь навыков».
2. «Исповедь» Аврелия Августина.
3. Е. Голдред «Цель», «Цель 2».
4. Р. Брэнсон «Теряя невинность. Автобиография».
5. Н. Пил «Сила позитивного мышления».
6. Н. Козлов «Синтон».
7. Э. Лу «Наивно. Супер».
8. Д. Кэнфилд, Ж. Свитцер «Правила».
9. Б. Франклин «Автобиография».
10. Л. Лунгина «Подстрочник».
11. Г. Г. Маркес «Сто лет одиночества».
12. А. Свияш «Сила позитивного мышления».
13. У. Уотлз «Наука стать богатым».
14. О’Генри «Деловые люди».
15. А. Рэнд «Атлант расправил плечи».
16. Н. Носов «Незнайка на луне».
17. Р. Грин «48 законов власти».
В Америке, компания Gellup вывела некоторую статистику: каждый больничный день одного сотрудника, в среднем, стоит компании 458 $. Если же человек благополучен и счастлив, то его работа экономит 1,8 млн. $ каждый год.
“Основным заданием построения системы well-being является обеспечение гармонии души и тела„
Что касается конкретных шагов на пути к внедрению системы well-being в компании: для начала необходимо выделить основные цели, приоритеты и актуальность этой системы, относительно данной компании. Также необходима поддержка топ-менеджмента, который будет способствовать внедрению и развитию таких инноваций. Далее необходимо произвести анализ потребностей персонала, определить направление функционирования компании, особенности работы в нем, разработать план, назначить исполнителей. Для анализа эффективности стоит выделить фокус-группы, которые смогут дать исчерпывающий отчет и высказать свою точку зрения и отношение к нововведениям. Очень важен бюджет, который выделяется на подобную работу с персоналом, ну и, конечно же, популяризация ее среди сотрудников. Потому как их подготовка к правильному и адекватному восприятию инноваций очень важна при их внедрении и последующей эффективности.
Но были и такие участники встречи, которые не согласились с услышанным. По мнению одного из гостей, пожелавшего остаться неизвестным, тема well-being интересна, но в Украине никогда не будет реализована. «Бизнес не нацелен на то, чтобы делать людей счастливыми», — прозвучал категоричный, но весьма реалистичный комментарий.
Коучинг — это партнерство
Вторым докладчиком встречи стала сама Наталия Романенко — генеральный директор «Коучинг-центра 100%" и по совместительству глава и вдохновитель клуба «HR-Land». Она раскрывала тему под названием «Коучинг в организации: решения и перспективы».
За последние два года спрос на коучинг в организациях возрос, а интерес к нему продолжает увеличиваться с каждым годом. До сих пор существует много противоречивых мнений по поводу того, что же такое коучинг на самом деле, откуда он пришел и кто является его создателем.
Ведущая привела пример работ У. Тимоти Голви (W.Timothy Gallwey) — автора концепции Внутренней Игры, лежащей в основе коучинга. Впервые она была изложена в книге «Внутренняя Игра в Теннис» (The Inner Game of Tennis), изданной в 1974 г. Голви был спортивным тренером. Работая со спортсменами, он понял, что подготовка должна быть не только физической, но и психологической. Его известным выражением стала фраза о том, что для начала нужно победить соперника у себя в голове, а потом выиграть на корте. Он писал: «Коучинг — это искусство создания — с помощью беседы и поведения — среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение».
Также Наталия вспомнила о Джоне Уитморе (John Whitmore) — основоположнике бизнес-коучинга, авторе книги «Коучинг высокой эффективности», изданной в 1992 г. и Томасе Дж. Леонарде (Thomas J. Leonard) — основоположнике лайф-коучинга, основателе Университета коучей, Международной Федерации Коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей (International Association of Certified Coaches — IAC) и проекта CoachVille.com. Именно они перенесли коучинг в бизнес и личную жизнь.
“Больничный день одного сотрудника, в среднем, стоит компании 458 $. Если же человек благополучен и счастлив, то его работа экономит 1,8 млн. $ каждый год„
По словам ведущей, коучинг — это взаимодействие коуча и коучи (клиента), при котором первый строит процесс работы так, чтобы последний достиг своего желаемого результата. Одной из важных компетенций специалиста по коучингу Наталия считает его направленность на результат. Есть специалисты, которые считают важным сам процесс, в котором результат появляется далеко не сразу, а коуч-сессии могут длиться очень долгое время.
На сегодняшний день многие не знают отличительных черт коучинга. К примеру, наставничество предполагает:
— передачу опыта;
— готовые образцы поведения в профессиональной деятельности;
— алгоритмы действий;
— роли «учитель» — «ученик»;
— оценку;
— обратную связь;
— внешнюю интервенцию
Тренинги:
— Обучение отдельным навыкам;
— Роли «учитель» — «ученик»;
— Движение по программе;
— Работа в группе, цели — группы;
— Личные цели часто не совпадают с изучаемым материалом;
— Внешняя интервенция
Консалтинг:
— Экспертное мнение;
— Алгоритмы работы (иногда не подкрепленные опытом);
— Готовые модели;
— Рекомендации;
— Принятие решений;
— Внешняя интервенция
Психотерапия:
— Проработка травмирующих ситуаций;
— Работа с прошлым, настоящим;
— Роли «терапевт» — «пациент»;
— Рекомендации;
— Внешняя/внутренняя интервенция
За последние два года спрос на коучинг в организациях возрос, а интерес к нему продолжает увеличиваться с каждым годом
В отличие от вышеперечисленных процессов обучения коучинг не предполагает передачу опыта и обозначенные алгоритмы действий или прописанную программу, оценивание действий и слов клиента. Тем не менее, как и тренинг, он предполагает обратную связь. Ведущая подчеркнула, что, в отличие от психотерапии, коучинг не рассматривает прошлого клиента, не пытается найти причинно-следственные связи.
Н.Романенко рассказала и об основных принципах коучинга:
— Направленность на будущее;
— Работа над целями заказчика (помочь ему достичь их, а не спасать и делать работу за него);
— Ориентация на результат заказчика;
— Следование интересам заказчика, использование его возможностей и поиск ресурсов;
— Партнерство;
— Диалог;
— Акценты на действия;
— Отсутствие системы;
— Гибкость и творческий подход в поиске эффективной работы индивидуально с каждым клиентом, создание новых моделей коучинга.
Коучинг бывает разным!
Наталия отметила, что есть два больших подвида коучинга: life- (личная жизнь, взаимоотношения с окружающим миром) и бизнес (все что касается заработка денег). Но также есть и некоторые ответвления: специализированный коучинг, когда профессионал в каком-либо вопросе предлагает свои услуги и продвигается только по своей теме, в своей сфере; корпоративный (организационный) коучинг, который в свою очередь может быть карьерным, командным, проектным и т. д.
Ключевые компетенции менеджера — коуча:
— Знания теоретических основ коучинга;
— Экспертность в процессе коучинга (знать какую модель, в какой момент необходимо использовать для достижения наибольшего результата);
— Навыки наблюдения и оценки результатов деятельности;
— Навыки предоставления обратной связи (критическая или позитивная и т. д.);
— Умение устанавливать и поддерживать контакт, строить доверительные отношения (очень часто клиент приходит на бизнес-коучинг, который плавно переходит в life-коучинг, потому что многие проблемы в бизнесе появляются от непроработанных вопросов в личной жизни человека);
— Навыки ведения диалога (умение слышать клиента, вникать в то, что он говорит);
— Ориентация на результат;
— Навыки активного, внимательного слушания;
— Способность мотивировать и вдохновлять;
— Опыт, при необходимости — демонстрация примеров поведения (жизненные истории).
По словам Наталии в компаниях коучинг также разделяется на коучинг руководителей, коуч-менеджмент (управление в стиле коучинг), карьерный (развитие компетенций, которые невозможно развить путем тренинга; чаще всего заказывают после оценки работы персонала), командный и проектный (работа с командой над каким-либо проектом), коучинг здоровья в организации (стресс-, EQ-, баланс работа — личная жизнь, управление конфликтами).
Для того чтобы максимально просто и легко складывалась работа коуча и его клиента, в первую очередь стоит четко определить желания и основные цели предстоящей работы. Бывают случаи, когда руководители организаций выбирают неподходящие темы коуч-сессий для своих сотрудников. В таком случае, опытный специалист укажет на это своему клиенту и предложит альтернативный вариант, а также отметит его особенности и возможные вариации, которые могут возникнуть в ходе работы.
«Коучинг руководителей — это процесс повышения управленческих навыков, личной и профессиональной эффективности менеджера», — отметила Наталия. Он организовывается следующим образом:
— Проводится цикл встреч, состоящий из 10–15 коучинговых сессий (1–2 сессии в неделю);
— Каждая сессия прорабатывает отдельный запрос руководителя (возможна и глобальная цель, которая будет достигаться путем работы над каждой из ее составляющих);
— Продолжительность сессии — 45 — 90 минут (более длительные встречи слишком утомительны, если речь не идет об эпизодическом коучинге, когда встречи происходят достаточно редко);
— Во взаимодействии используется методология бизнес-коучинга и коучинга для менеджеров;
— Запросы касаются непосредственной профессиональной деятельности менеджера, а также его психоэмоционального состояния на рабочем месте
Ведущая рассказала, что заключение контракта, в котором отражается информация об участниках процесса, алгоритм совместной работы, зоны ответственности и т. д. делают прозрачными и упрощают отношения с заказчиком.
“Многие проблемы в бизнесе появляются от непроработанных вопросов в личной жизни человека„
Безусловно, работа должна выполняться в соответствии с коучинговыми технологиями. В случае необходимости до начала работы коуч может провести оценку компетенций и диагностику персонала, при этом оставаясь безоценочным по отношению к личности клиента. Также Наталия отметила важность конфиденциальности и полного контакта с клиентом, доверия, уважительного отношения.
Коучинг: демо-версия
После теоретической части Н. Романенко предложила участникам мастер-класса попробовать себя в роли коуча и коучи, по очереди. Аудитория разделилась на группы по два человека. Для начала каждый из присутствующих должен был описать события, которые были бы желательны в его жизни, обозначить свои цели и достижения. Далее участник в роли коуча должен был задать вопросы по модели GROW, созданной Джоном Уитмором в качестве системы эффективных вопросов, являющейся наиболее распространенным способом структурирования беседы в коучинге.
Итак, она заключалась в том, чтобы в каждой паре участники определились с темой беседы, изначальным ее пониманием, целью разговора, которую должны преследовать собеседники. После этого «коуч» задавал наводящие вопросы о реальности того, о чем шла речь (что уже сделано, насколько эффективно, с помощью каких ресурсов и т. д.), вариантах выполнения намеченных целей. В конце следовал итог всего сказанного: насколько ясна тема и понятны будущие действия, какая может потребоваться помощь и поддержка.
Заряженные энергией от совместного общения, участники отправились на кофе-брейк, после которого их ожидал небольшой брейн-ринг. Они получили возможность проявить свои знания и показать опыт, а также получить приятные поощрительные призы от спонсоров.
МНЕНИЯ УЧАСТНИКОВ
Елена Ивченко, менеджер по персоналу
Вопрос системы well-being в компаниях очень интересен, но украинский бизнес, по моему мнению, еще не готов к такой работе с персоналом. Все зависит от собственника или директора компании. Если он готов поддерживать и развивать благополучие своих сотрудников, смотреть на их работу и место в компании с точки зрения системы well-being, тогда она может сработать. А задача менеджера по персоналу убедить своего руководителя в ее эффективности. На прежнем месте моей работы такой системы не было, люди рассматривались исключительно как ресурс.
Оксана Диденко, HR директор ООО «Профсталь»
Система well-being нужна и полезна. Я согласна с тем, что в ближайшем будущем она станет очень актуальна и в украинском бизнесе. Хорошо, что есть специалисты HR, которые занимаются разработкой подобной системы. В IT компаниях она, конечно же, развивается легче и быстрее, чем в производственных организациях, где человек использует не только интеллектуальный труд, но и физические навыки и опыт.
Наша компания относительно небольшая по численности персонала, текучесть кадров достаточно низкая, что способствует сплоченности и стабильности коллектива. В такой ситуации система well-being некоторым образом проявляется сама собой, и вопросы мотивации не становятся острыми и проблематичными, а решаются традиционными способами.
Ирина Шуляренко, HR-консультант
Я давно вхожу в состав постоянных участников клуба HR-Land. Считаю, что общение с коллегами и обмен опытом одни из наиболее эффективных методов получения новых знаний. У меня есть опыт работы в индивидуальном коучинге. А сегодня я открыла для себя организационный коучинг: подход, в котором коуч помогает в решении не просто бизнес — задачи отдельного сотрудника, а целой компании.
Я считаю, что любой руководитель должен быть коучем и знать элементарные основы такой работы с персоналом. Правильно заданный вопрос может натолкнуть человека на идеи и помочь в достижении результата значительно быстрее, мягче и продуктивней, чем прямые советы или наставления.
Юлия Данько, HR-менеджер компании «Евро Лизинг»
Руководитель любого подразделения знаком со спецификой его работы значительно лучше, чем HR менеджер. И одна из задач службы управления персоналом заключается в том, чтобы помочь линейному руководителю при управлении подразделением использовать его знания и опыт максимально эффективно. Поэтому HR менеджер должен быть знаком с основами коучинга. Ведь ему часто приходится выступать в роли коуча для руководителей других подразделений компании, участвовать в разрешении сложных управленческих ситуаций. Зачастую руководитель отдела управления персоналом становится внутренним консультантом, помогающим решать вопросы, возникающие при работе с подчиненными. Ведь задача HR менеджера не управлять людьми, а обеспечить наличие управленческих навыков у линейных менеджеров, помочь им организовать работу подразделения максимально эффективно
Автор: Марианна Моденова
Фотограф: Галина Асеева
Источник: www.training.com.ua
